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07.02.2022

Medidas frente a la discriminación y el racismo institucional en Médicos Sin Fronteras

Durante 2020, las marcadas desigualdades que dejó al descubierto la pandemia de COVID-19 confluyeron con poderosos movimientos en favor de la igualdad racial en todo el mundo. Al mismo tiempo, numerosas voces de nuestras bases criticaron las dificultades que Médicos Sin Fronteras (MSF) ha tenido para confrontar la discriminación y el racismo internos.

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Pese a los años de concienciación y esfuerzos para abordar estas cuestiones, admitimos que los avances no han sido lo suficientemente rápidos. En julio de 2020, en reconocimiento al sufrimiento y la angustia manifestados por muchos de nuestros trabajadores, así como por muchos pacientes, MSF se comprometió abiertamente a abordar la discriminación y el racismo en la organización. Nos propusimos “liderar la acción radical” que se reclamaba y exigía internamente, e identificamos siete áreas que requerían acciones urgentes y tangibles:

1. Manejo de los abusos y las conductas inapropiadas.

2. Remuneración y beneficios del personal.

3. Exposición al riesgo: seguridad y protección.

4. Contratación de personal y desarrollo profesional.

5. Comunicación y captación de fondos.

6. Estándares de atención a pacientes y comunidades.

7. Gobernanza y representatividad del equipo directivo.

Tras casi 18 meses, publicamos una actualización honesta de la situación actual y de lo mucho que nos queda por hacer.

“Sabemos que nuestro personal contratado y demás miembros de MSF, las entidades con las que colaboramos, nuestros donantes y las comunidades a las que nos esforzamos por ayudar nos observan; observan nuestras acciones y nuestra capacidad de mejorar —afirma el presidente internacional de MSF, el doctor Christos Christou—. Agradecemos este escrutinio y nos comprometemos a rendir cuentas de nuestros fracasos, progresos y logros a medida que avanzamos”.

La información que facilitamos aquí no es una lista exhaustiva de todas las iniciativas en curso, sino que resume algunos de los principales avances logrados a partir de las prioridades acordadas por el Comité Ejecutivo de MSF. Las iniciativas que estamos llevando a cabo en nuestros proyectos y sedes son innumerables y no todas han podido recogerse en este documento.

Existe una versión más larga y detallada de este informe, disponible en inglés. A efectos de transparencia, MSF ha decidido compartirlo a pesar de ser un documento esencialmente interno.

1. Manejo de los abusos y las conductas inapropiadas

Existe una clara e inadmisible brecha entre lo que deberíamos estar haciendo y lo que hacemos, tanto por nuestro propio personal como por las personas a las que atendemos y sus comunidades.

Las quejas procedentes de personas vinculadas a MSF en todo el mundo, así como las aparecidas en informes públicos, indican que no hay suficiente confianza en los mecanismos de denuncia y en el manejo de las quejas en el seno de la organización. Una primera respuesta a esta desconfianza consiste en mejorar la apropiación de estos mecanismos en todos los niveles de MSF, dotándolos de personal formado y recursos financieros y animando a las áreas de Diversidad, Igualdad e Inclusión (DII) y de Comportamiento a aprender mutuamente de sus conocimientos y experiencias.

Nuestras revisiones internas también han demostrado que MSF tiene dificultades para responder con la debida diligencia a los casos de abusos y comportamientos inapropiados en los países y contextos de emergencia en los que trabajamos. En 2020, recibimos 389 denuncias de abusos, incluidas 41 por discriminación.

Para empezar a abordar estas deficiencias, hemos creado las siguientes iniciativas:

  • Una plataforma para compartir buenas prácticas y desarrollar herramientas para gestionar los casos de abusos, incluyendo el desarrollo de mensajes claros y sistemáticos sobre el comportamiento aceptable.
  • Un programa compartido de formación contra la discriminación, que puede adaptarse a las necesidades locales y será apto para todo el personal, tanto en los proyectos como en la sede de la organización. 
  • Un curso introductorio sobre comportamiento, que forma parte de la formación inicial para el personal de nueva incorporación.
  • Un Proyecto Antirracista, cuyo objetivo es concienciar sobre esta cuestión e integrar prácticas antirracistas en nuestras actividades.
  • Un folleto sobre comportamiento, que ofrece una visión general sobre nuestra forma de abordar estos problemas.
  • Herramientas adicionales, como carteles, vídeos, paquetes informativos, formaciones, talleres y directrices para el manejo de casos.

Asimismo, debemos asegurarnos de que las personas a las que atendemos y las comunidades con las que trabajamos sean partícipes de las estrategias de prevención y detección que estamos desarrollando. De momento, esta tarea supone un reto, a la vista de la lenta adaptación a cada país de los mensajes y herramientas disponibles. Tenemos presente que aún no hemos hecho suficientes esfuerzos para comunicarnos de forma proactiva con pacientes y comunidades en lo que respecta a sus derechos y a las opciones que tienen a su alcance para presentar quejas ante MSF. También nos proponemos descentralizar la prevención, detección y manejo de casos hacia los niveles regional y local.

2. Remuneración y beneficios del personal

“En conversaciones con miembros de MSF de todo el mundo, a menudo se critican las políticas retributivas y la diferencia de trato que reciben los distintos grupos de personal, y tienen razón cuando cuestionan nuestras políticas y a nuestros equipos directivos, porque podemos hacerlo mucho mejor”, apunta Christos Christou.

Sabemos que las políticas y los procesos retributivos de MSF no son acordes con nuestra ambición de contar con una plantilla global diversa, son insuficientes para dar pleno apoyo a nuestras cambiantes necesidades operativas y organizativas, provocan incoherencias, dificultan la movilidad del personal y son percibidas como injustas por muchas personas. En concreto:

  • No hay claridad sobre los principios que guían las remuneraciones y sobre cómo se aplican o priorizan. 
  • Las categorías históricas de personal (es decir, “personal internacional”, “personal nacional” y “personal de sede”) han quedado obsoletas.
  • Las oficinas de MSF utilizan diferentes escalas salariales para establecer las retribuciones y las prestaciones, lo que genera incoherencias y dificulta las iniciativas operacionales conjuntas y la movilidad del personal. En algunos contextos, los salarios de la parte inferior de la escala no garantizan un estándar de vida decente.
  • El actual sistema de remuneración del personal con movilidad internacional es considerado por algunas personas como desigual y discriminatorio, porque depende del lugar de residencia para estipular el salario.

Para hacer frente a estas desigualdades, hemos puesto en marcha el ‘Proyecto de revisión de la remuneración y beneficios globales de MSF’. Además, crearemos una Oficina de Contratación Internacional de MSF (véase el apartado 4 de este documento), que incluye las siguientes iniciativas:

  • Nuestra Estrategia de Contratación y Remuneración definirá cómo categorizamos al personal para determinar dónde y cómo es contratado y remunerado. Se especificará tanto si se recibe un salario local, un salario global o una combinación de ambos, como los beneficios que pueden percibirse además de tal salario y de las prestaciones básicas. Para diseñar esta estrategia, estamos recibiendo asesoramiento de especialistas y contrastando nuestro sistema con el de otras ONG internacionales. 
  • Nuestros Estándares Mínimos de Salario y Beneficios especificarán cómo se elaboran las escalas salariales locales y globales, cómo se comparan con los mercados laborales, su relación con el poder adquisitivo y cómo se ajustan y revisan. También estamos creando una amplia base de datos de referencia de MSF. Las propuestas iniciales de estándares mínimos incluyen el permiso de maternidad o paternidad por nacimiento o adopción, las bajas remuneradas y las prestaciones por fallecimiento o invalidez.
  • Estamos elaborando un Marco Global de Clasificación, con la ayuda de consultoría externa, para garantizar que los puestos de trabajo se clasifiquen de forma coherente, independientemente de su ubicación.

La complejidad de los requisitos para la remuneración, el volumen y diversidad de nuestra plantilla y nuestra estructura organizativa implican que los resultados del ‘Proyecto de revisión’ requieren tiempo e inversión. Además, el impacto en nuestra plantilla y en el gasto salarial será significativo. Esperamos que el proceso de elaboración y la participación de las partes interesadas prosigan a lo largo de 2022, y que la correspondiente implantación tenga lugar a finales de este mismo año.

3. Exposición al riesgo: seguridad y protección

“En algunos contextos peligrosos, la presencia de ciertos perfiles puede aumentar el riesgo de detención, secuestro y ataque armado, tanto para las personas individuales como para los equipos en su conjunto”, señala el presidente internacional de MSF. “Sabemos que es necesario mejorar nuestra comprensión general de la exposición al riesgo y el impacto, incluso en contextos muy peligrosos y en relación con el tipo de operaciones que desarrollamos y las categorías de personal”, añade Christou.

Esto implicará el desarrollo de directrices coherentes sobre las condiciones que justifican la selección de personal en función de criterios no relacionados con la profesión, como la etnia, la nacionalidad, el género o las creencias religiosas.

En octubre de 2020, celebramos un taller para debatir las cuestiones éticas que plantea esta práctica, entre ellas, hasta qué punto es aceptable esta discriminación de facto; cuál es el grado de seguridad que ofrece a los individuos, a los equipos y a MSF en su conjunto; o qué consecuencias tiene en la trayectoria profesional de las personas y en nuestra política de recursos humanos. Los debates posteriores, en septiembre de 2021, concluyeron que esta práctica debería utilizarse únicamente para la gestión de la seguridad y con el objetivo de mitigar los riesgos para el personal y las operaciones de MSF.

Actualmente, MSF se encuentra inmersa en un importante proceso de consulta interna, de dos años de duración, para definir su visión a medio plazo; una de las áreas exploradas es la aceptación del riesgo. La cuestión de los diferenciales de riesgo por categorías de personal formará parte de dicho debate.

4. Contratación y desarrollo de personal 

El actual modelo en MSF ha generado un acceso desigual a las oportunidades de contratación y desarrollo profesional. Esto, a su vez, ha provocado una falta de diversidad en la composición de los equipos, ha creado disparidades de género en algunos grupos de personal, ha restringido el acceso a los puestos de coordinación para el personal contratado localmente y ha dado lugar a una sobrerrepresentación del personal de origen europeo u occidental en los puestos directivos situados en las sedes.

Nuestra estructura descentralizada, con múltiples empleadores legales y diferentes políticas y prácticas de recursos humanos, supone un reto clave para la contratación y el desarrollo de personal. No existe una única estrategia organizativa de personal y nuestros principios se están aplicando de forma dispar en los centros operacionales y demás entidades de MSF. Dado que varios centros operacionales han informado de la escasez de personal experimentado con movilidad internacional, otro de los retos es fidelizar a este tipo de profesionales, al tiempo que se contrata nuevo personal y se promociona su desarrollo.

Más allá de estas problemáticas, se ha avanzado en la dirección correcta. Nuestra oficina de Dakar ya es la tercera fuerza de contratación de MSF, solo superada por las sedes de París y Bruselas. Tenemos la seguridad de que contratar personal cualificado procedente de un mayor número de regiones contribuirá a una mayor diversidad en nuestros equipos en los proyectos y supondrá un cambio en el perfil de nuestros equipos directivos a medio y largo plazo.

Los datos muestran que la composición del personal con movilidad internacional se ha vuelto más diversa en los últimos diez años. En 2020, el 50% de los 3.326 FTE1 procedían de países del Sur Global, el doble de 2009.

Sin embargo, el personal con movilidad internacional procedente del Norte Global suele ocupar puestos de dirección (incluidas las coordinaciones generales), mientras que el procedente del Sur Global suele desempeñar otras funciones. Es necesario examinar más a fondo las razones que explican este resultado.

Los datos también destacan otras deficiencias estructurales: por ejemplo, solo el 33% de nuestro personal de proyectos son mujeres, y el porcentaje de personal femenino con movilidad internacional ha disminuido durante dos años consecutivos, del 46,2% en 2018 al 43% en 2020; también en este caso debemos profundizar en los motivos.

Para abordar estas y otras desigualdades, hemos puesto en marcha las siguientes iniciativas:

  • La Oficina de Contratación Internacional de MSF se propone resolver las persistentes desigualdades y los problemas administrativos a los que se enfrenta el 50% del personal con movilidad internacional que reside en países donde MSF no tiene una oficina de contratación. En la actualidad, este tipo de personal es contratado por el centro operacional que gestiona el proyecto en el que trabajará, lo que significa que no tendrá continuidad contractual si lo contrata otro centro operacional, lo que en última instancia dificulta su movilidad y el acceso a otros puestos de trabajo, y provoca diferencias en la retribución y las prestaciones. A partir de mediados de 2022, este grupo de personal tendrá contratos uniformes y mejores retribuciones y prestaciones durante toda su relación laboral con MSF.
  • Nuestra plataforma de formación (Tembo) pretende transformar los modos de trabajo, aprendizaje y desarrollo de nuestro personal, para maximizar las habilidades, el talento y su impacto positivo en nuestra labor humanitaria.
  • Nuestro repositorio sobre diversidad, igualdad e inclusión y la plataforma de intercambio de conocimientos facilitarán un entendimiento mutuo de estas cuestiones; más concretamente, se desarrollará un marco de rendición de cuentas en toda la organización y se potenciará el intercambio fluido de información, ideas, experiencias y buenas prácticas entre especialistas en DII en las sedes y los proyectos.

También estamos ampliando el acceso a la información sobre recursos humanos para que todo el personal pueda informarse sobre las políticas y su justificación, con las siguientes iniciativas:

5. Comunicación y captación de fondos

Durante muchos años, quienes se dedican a la comunicación y a la captación de fondos en MSF han sostenido intensos debates sobre cómo representar nuestro trabajo, a nuestro personal y a las personas a las que atendemos y sus comunidades de forma aceptable para todas las partes. Desde dentro y fuera de MSF se ha cuestionado con frecuencia el material que se percibe como insensible, culturalmente inapropiado, que no muestra la diversidad de nuestro personal o que no refleja la autonomía de pacientes y comunidades. En el peor de los casos, se ha percibido que algunos materiales refuerzan la imagen del “salvador blanco”, el neocolonialismo y el racismo.

Nos comprometemos a abordar estas cuestiones, aunque no ignoramos que las sensibilidades en materia de comunicación y representación varían de una sociedad a otra y de un idioma a otro. Tenemos que encontrar el equilibrio adecuado y abstenernos de imponer un único estándar para todo MSF. Al mismo tiempo, debemos asegurarnos de que nuestro personal de comunicación y de captación de fondos pueda seguir publicando relatos contundentes y veraces sobre el sufrimiento y los desastres a la hora de producir herramientas de comunicación y campañas, procurando al mismo tiempo hacerlo de tal forma que se evite estereotipar y etiquetar a personas o comunidades de un modo que pueda resultar ofensivo o contribuir a crear patrones colonialistas, racistas o discriminatorios en general.

Hemos puesto en marcha las siguientes iniciativas para garantizar que nuestras comunicaciones públicas se atengan a los principios de diversidad, igualdad e inclusión:

  • En abril de 2021, se constituyó un grupo de trabajo para estudiar la aplicación de los principios de DII en todas nuestras estrategias, productos y materiales de comunicación y captación de fondos, incluyendo los aspectos relacionados con el racismo, el género, el colectivo LGTBQIA+, la discapacidad y otras cuestiones. El grupo adaptará las directrices existentes, elaborará un nuevo documento de orientación y organizará y sistematizará el intercambio de conocimientos y experiencias para promover buenas prácticas. Una vez que las directrices reciban el visto bueno, a principios de 2022, las utilizaremos como material de referencia para actividades de formación inicial y continua.
  • A partir de enero de 2022, se pondrá en marcha un grupo interno para estudiar los próximos productos y campañas de comunicación desde la perspectiva de la igualdad y la inclusión.
  • A principios de 2022, se habilitará un portal online sobre DEI, disponible para todo el personal de comunicación y captación de fondos.
  • Se ha creado un proyecto para revisar 180.000 fotos y vídeos alojados en nuestra base audiovisual, algunos de los cuales datan de hace 50 años. Nos aseguraremos de que cumplen la normativa sobre privacidad y derechos de autor, y revisaremos con ojo crítico, anotaremos, archivaremos o eliminaremos los elementos que estén desfasados, sean inadecuados o menoscaben la representación del personal de MSF, las comunidades, los pacientes y las actividades de la organización.

6. Estándares de atención a pacientes y comunidades

En estos momentos, en los que se presta cada vez más atención a la discriminación, el racismo y la rendición de cuentas, estamos desarrollando procesos para iniciar la integración de los principios de DII en nuestras políticas y actividades médicas. Al mismo tiempo, nos proponemos reformar los datos y actividades médicos para garantizar que, además de prestar un servicio de calidad, también podamos rendir cuentas de nuestras decisiones y acciones.

A principios de 2021, las direcciones de los Departamentos Médicos de MSF comenzaron a aplicar la iniciativa Mejora del Liderazgo Colaborativo, cuyo objetivo es revisar las interacciones en materia médica dentro de la organización. Los principios de DII también se integrarán en nuestros procesos de consulta con pacientes.  

7. Gobernanza y representatividad del equipo directivo

Hace unos años, iniciamos un proceso de reflexión sobre cómo distribuir la toma de decisiones en el seno de la organización y compartirla con los proyectos, en beneficio de nuestra futura misión social. Para ello, hemos puesto en marcha el Proyecto de Estructuras de MSF, cuyo objetivo es esclarecer las vías que permiten a las nuevas voces ocupar un lugar central en nuestro proceso colectivo de toma de decisiones, manteniendo al mismo tiempo un mecanismo de gobernanza robusto y responsable. Tenemos previsto eliminar barreras, como el requisito de que las secciones de MSF sean independientes desde el punto de vista financiero y contribuyan con ingresos al movimiento.

Este proyecto permitirá una mayor flexibilidad en torno a la creación de nuevas entidades y acogerá enfoques alternativos e innovadores que no tienen cabida en la rígida estructura actual.

La representatividad de los niveles más altos de MSF también está cambiando: en 2020 y 2021, tres nuevas secciones regionales no europeas (MSF Latinoamérica, MSF Asia del Sur y MSF África Oriental) se convirtieron en miembros con derecho a voto en la plataforma del máximo órgano ejecutivo de MSF, aportando nuevas voces a nuestra estructura de gobierno, al tiempo que MSF África Occidental obtuvo el derecho a dirigir operaciones.

Conclusión: un giro radical en nuestra cultura

En palabras de Christos Christou, “también cabe reconocer las iniciativas que se están llevando a cabo para garantizar que se tomen en cuenta todas las voces, como la creación de consejos DII, la participación en reuniones y debates asociativos y ejecutivos, la publicación de encuestas e informes, o el apoyo de consultorías y agencias externas, para contribuir a eliminar posibles sesgos en la recopilación de opiniones y nuestro futuro desarrollo”. “Necesitamos soluciones locales, además de enfoques globales”, precisa.

Los procesos que hemos impulsado no consisten en hacer pequeñas adaptaciones aisladas. Se trata más bien de un profundo cambio cultural que influirá en todos los niveles y actividades de nuestra organización. Producirán cambios que marcarán una diferencia tangible en la vida cotidiana de nuestro personal, las personas a las que atendemos y sus comunidades. No podemos subestimar la magnitud del reto que supone un cambio real de cultura. Aunque se han producido avances que van en la buena dirección, sabemos que aún nos queda mucho camino por recorrer. 

1 FTE, del inglés full-time equivalent, es el total de puestos a tiempo completo. Así, dos personas contratadas a media jornada equivalen a un FTE.